“這兩年市場上對配件顏色的需求越來越多，再加上配件本身形狀復雜，曲面較多，噴漆上色必須依靠人工完成。”走進東風汽車有限公司車身廠，記者看到，面漆二班班長王天虎正帶著他的面漆班組成員在給汽車配件噴最后一道漆。
王天虎告訴記者，“現在只要班組的成員們每天早上八點開工，中途不停線，這些活干到下午一兩點就能全部完工。”
不過，這在以前幾乎是不可能的。“我們每次噴漆時必須在隔膜泵桿的頂端套上過濾網，將桶內的油漆經泵管吸入噴槍進行作業，但是因為泵桿頂端光滑，再加上隔膜泵的吸力大，過濾網常常滑落在油漆中，很難被發現。”王天虎說。
有一次，因過濾網滑落，班組成員將未經過濾而含有細微顆粒的油漆噴在配件表面，烘干后成了不合格品，不得不返工。“面漆從噴涂到烘干出來成正品，大概需要一個小時，然后中途還要打磨，把那個不合格品外邊缺陷磨掉，大概要花半個小時，結果那天大家不僅多干了兩個半小時活，而且還浪費了不少輔料和電。”
怎么辦？針對過濾網滑落問題，王天虎和班組成員一起訂立了解決這個問題的小課題。大家一起討論，尋找既能解決問題，又不增加成本的辦法，最終制做出了一個能先過濾一遍油漆，又能固定住過濾網的小工具。
“雖然只是一個小小的改善，但它卻是保證整個生產線質量的關鍵所在。”公司工會副主席胡淑波說，目前在東風汽車有限公司像這樣的改善活動早已司空見慣，這主要得益于公司探索性地創建了“五大五小”班組建設模式。
東風汽車有限公司，由東風汽車公司與日產自動車株式會社于2003年6月組建，員工多達7.6萬人。合資之初，東風人苦苦思索：在合資的條件下，員工在企業的主體地位通過什么體現？工會組織促進企業發展的價值又該如何體現？回顧9年來的班組建設歷程，胡淑波認為，正是“五大五小”活動讓他們找到了載體。
“所謂‘五大’，是指‘學習、改善、安全、生產、管理’五大內容；‘五小’是指‘小課堂、小課題、小環境、小指標、小團隊’。”胡淑波說，合資以來，公司將日產的國際化企業管理理念和方法體系，與班組建設“五大五小”活動統一整合，通過制度和機制建設，形成了一套形之有效的工作標準、流程、臺賬、圖表和作業指導書等，既便于操作，又使企業各項管控指標落到了實處。
經過不斷探索、完善，東風有限公司開展的“五大五小”活動有聲有色：“小課堂”圍繞學習開展，重在提高員工思想政治素質、科學文化知識、技能業務水平；“小課題”重在增強員工的改善欲望和創新激情，提高崗位工作效率、工作質量；“小環境”突出安全主題，重在強化員工的自我防范和保護能力；“小指標”圍繞生產開展，重在調動和激發班組員工的工作積極性、主動性和創造性；“小團隊”重在推進班組建設的制度化、標準化、規范化，增強班組凝聚力、戰斗力。
“五大五小”班組建設模式，讓每個班組“細胞”充分“裂變”，迸發出新的活力，不僅確保了企業各項管控指標和生產目標得到落實，提升了管理水平和經營效率，還使企業核心競爭力大大增強。
在東風商用車公司，裝配班的工人告訴記者，他們原來裝配一臺重型車需要7.5分鐘，開展“五大五小”活動后，他們搞QCD改善，降低了步行數，現在只需要4.6分鐘，提高工效38%。
東風偉世通（十堰）汽車飾件系統有限公司，僅有700名員工，開展“五大五小”活動以來，效益連年大幅度提升。2011年銷售收入達10.6億元，比合資之初的1.5億元增長了7倍。
東風汽車有限公司鑄造二廠是1969年成立的老廠，過去生產條件差、勞動強度大。該廠工會在推進“五大五小”班組建設中，實施員工創新改善工程，著力解決生產工藝、通風除塵、員工活動場所等問題，使員工工作環境大大改善。
統計顯示，開展“五大五小”活動以來，東風汽車有限公司汽車銷量從2003年的29.9萬輛增長到2011年的147.7萬輛，增幅達494%；與此同時，由3464個班組擔當完成的16761項改善成果，為企業創造效益4.43億元。
更重要的是，“五大五小”活動不僅致力于打造提升員工科學文化素質、技術技能水平的平臺，培養員工主動學習、勤于思考、勇于創新的良好習慣，而且注重培養員工參與管理的自主意識，暢通員工成長渠道。班組長作為一線指揮員，也實現了職業生涯的華麗轉身。近三年來，東風汽車有限公司先后有228名班組長轉到管理崗位，69名班組長通過競聘走上中層管理崗位。
“在所有合資公司里，東風汽車有限公司可能是員工跳槽最少、隊伍最穩定的。”員工們解釋說：“在這里，不僅工資待遇有保障，而且能夠受到尊重，實現進步。”
隨著“五大五小”班組建設模式的不斷推進和深入，如今“五大五小”已演變為“五小五大”，即學習小課堂，育人大熔爐；改善小課堂，彰顯大智慧；安全小環境，體現大責任；生產小指標，效益大源泉；管理小團隊，成長大舞臺。越來越多的東風人正在從中感悟到更多新的超越管理和效益層面的收獲。
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