2010年起步的東風(fēng)裕隆，沒有趕上2000年代初期的中國汽車合資浪潮;亦沒有趕上中國車市極度亢奮的40%～50%高速增長年代;更沒有搭上國家高舉自主品牌民族大旗的"十一五"班車。他剛來到世間，市場已是血雨腥風(fēng)，惟一的破局機(jī)會當(dāng)是差異化生存。
2008年，一家汽車制造商委托某知名調(diào)研機(jī)構(gòu)在全國30個主要城市進(jìn)行一次問卷調(diào)查，其中一個問題是："如果您現(xiàn)在買車，下次將換什么車?"
在隨后回收的有效問卷里，80%的人選擇"SUV"。而在對于"您將換什么價(jià)位的SUV時(shí)"，大多數(shù)人給出的答案是"20～30萬元之間"。
彼時(shí)，金融危機(jī)正肆無忌憚地襲卷全球，所到之處滿目瘡痍。在全球汽車市場衰退的大背景下，卻是中國汽車市場的一枝獨(dú)秀，尤其SUV市場更是暗潮涌動，眾多制造商紛紛搶灘試水——數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)年約有45萬名消費(fèi)者選擇這種個性化產(chǎn)品。3年后，這個數(shù)字就已飆升至159萬輛。
機(jī)會往往對有準(zhǔn)備的人綻放笑臉。"我們首款產(chǎn)品選擇SUV，首先是看到這個小市場，同時(shí)這個小市場在逐漸擴(kuò)大;其次是這個市場里真正的競爭對手較少，從我們的產(chǎn)品力看，比較有把握。"2012年1月9日上午，位于杭州蕭山臨江工業(yè)園區(qū)世紀(jì)大道的東風(fēng)裕隆3樓會議室里，上任一年的東風(fēng)裕隆總經(jīng)理吳新發(fā)在接受搜狐汽車獨(dú)家訪談時(shí)表示："現(xiàn)在來看，這種差異化策略是正確的。"
來自銷售終端的數(shù)據(jù)亦為此提供佐證。東風(fēng)裕隆營銷總部總部長單志東告訴搜狐汽車，大7 SUV 上市3個月獲得1萬多張訂單，其中2011年12月實(shí)現(xiàn)銷售3600多輛。不僅如此，2011年大7 SUV還將30～40個獎項(xiàng)納入囊中，不知是巧合還是偶然，它幾乎不約而同地被中央電視臺、包括搜狐汽車在內(nèi)的門戶網(wǎng)站以及全國權(quán)威平面媒體授予為"年度SUV"——成立僅一年的東風(fēng)裕隆用一款個性化產(chǎn)品打開了一個細(xì)分市場。
初戰(zhàn)告捷，東風(fēng)裕隆人卻表現(xiàn)平靜。對他們而言，自2010年底正式進(jìn)入跑道的那一天，或者說更在此之前那個扣人心扉的合作框架簽訂之日起，他們就義無反顧地踏上了汽車這條不歸路。
2010年起步的東風(fēng)裕隆，市場顯然已不可能再留給他們?nèi)魏未C(jī)會：他們沒有趕上2000年代初期的中國汽車合資浪潮;亦沒有趕上中國車市極度亢奮的40%～50%高速增長年代;更沒有搭上國家高舉自主品牌民族大旗的"十一五"班車。他剛來到世間，市場已是血雨腥風(fēng)，跨國車企和合資品牌在國內(nèi)攻城拔寨，所向披靡，盛世之下中國汽車品牌卻在危局里徘徊。
惟一的破局機(jī)會當(dāng)是差異化生存。同樣的故事曾經(jīng)發(fā)生在風(fēng)神汽車。1990年代風(fēng)神汽車起步時(shí)，創(chuàng)業(yè)者們握在手里的底牌只有2000多萬元和一張準(zhǔn)生證。但精心運(yùn)作3年后，風(fēng)神汽車總資產(chǎn)達(dá)到40億元。如果沒有風(fēng)神汽車，自然就不會有東風(fēng)與Nissan全面合資的籌碼，也不會有后被坊間廣為傳誦的"20億美元救十堰"佳話;如果沒有東風(fēng)汽車脫胎換骨的新起點(diǎn)，又怎會有東風(fēng)汽車全面超越一汽集團(tuán)之可能?
東風(fēng)裕隆能再像風(fēng)神汽車那樣創(chuàng)造奇跡嗎?畢竟過去的成功或者暫時(shí)搶得先機(jī)，并不代表繼續(xù)成功。如果說大7 SUV靠的是以巧制勝——它還沒有強(qiáng)大到對其他品牌SUV形成生存壓力，反之一旦形成，其他競爭對手勢必會以最快速度反擊。這對一家還沒有經(jīng)濟(jì)規(guī)模，也無法依靠售后服務(wù)維生的企業(yè)而言，誰將笑到最后毋庸多言。
更何況，真正的肉搏戰(zhàn)還未開始。2012年東風(fēng)裕隆將要上市3款新車，分別為CEO、MPV和A級轎車。在隨后的兩年里，還有4款新車面世。在單志東看來，A級車上市之日，便是刺刀見紅之時(shí)，"那時(shí)拼的是企業(yè)實(shí)力"。
但當(dāng)搜狐汽車記者在杭州蕭山對東風(fēng)裕隆管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全面采訪時(shí)，他們開始談?wù)撓乱粋€雄心勃勃的目標(biāo)——"5年后，在各個細(xì)分市場進(jìn)入一流陣營，占據(jù)主流位置，從而使納智捷品牌成為潮流引領(lǐng)者(吳新發(fā)語)"。
東風(fēng)裕隆能走到他心中的目的地嗎?
到適合的地方去
讓所有新員工絕對滿意是不可能的，但沒有人跳出來指手畫腳。因?yàn)槊课粏T工都覺得，相比其他單位那些華而不實(shí)的培訓(xùn)而言，東風(fēng)裕隆是能讓人真正學(xué)到東西的企業(yè)。并且這一翻體驗(yàn)下來，每個人基本上都能在工作中獨(dú)當(dāng)一面。
2010年10月的一天，一陣突如其來的電話鈴聲驚醒了正在休假的單志東，他拿起電話，對方言簡意賅地告訴他，東風(fēng)裕隆合資公司已正式獲批，希望他盡快到崗。
在汽車營銷戰(zhàn)線上摸爬滾打近20年的單志東長著一張很難讓人猜出真實(shí)年齡的娃娃臉。作為老東風(fēng)汽車人，他的說明力來自其在風(fēng)神汽車和東風(fēng)日產(chǎn)合資之初創(chuàng)下的營銷業(yè)績。放下電話，他立刻訂了4天后去杭州的航班。
從杭州蕭山驅(qū)車向東，約50公里后便進(jìn)入臨江工業(yè)園區(qū)，沿世紀(jì)大道一直開到底，路右面赫然可見幾排白色廠房，白底藍(lán)字的“東風(fēng)裕隆”招牌格外引人注目。再向右駛?cè)牍S大門，首當(dāng)其沖的是3排藍(lán)頂白墻的平房。2011年10月22日搬進(jìn)新行政辦公大樓前，東風(fēng)裕隆初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)曾在此工作一年多。
單志東仍然清楚地記得初到這里的情形：建筑工地上挖土機(jī)轟鳴，日夜追趕工期;這里前不著村，后不著店，每規(guī)定上下班要往返100多公里;平房里有老鼠，吃飯要轟蒼蠅，經(jīng)常有工位漏雨;晚上加班，一到下午五六點(diǎn)，相鄰的化工廠還有刺鼻氣味飄來……創(chuàng)業(yè)階段的艱辛可想而知。
但是鮮有怨言。這支由東風(fēng)汽車、裕隆汽車和新員工組成的團(tuán)隊(duì)似乎都憋著一股勁，想看看自己到底能做成多大事。他們相信，即將展開的是一趟冒險(xiǎn)卻讓人興奮的旅程。“一個人一生有多少機(jī)會見證一個品牌的誕生和成長?沒有幾次。”采訪中，東風(fēng)裕隆副總經(jīng)理白清源似在自問自答：“做營銷最興奮的就是從零開始，過程很精彩。”
53歲的白清源1983年考入裕隆集團(tuán)。他最初在臺灣做馬自達(dá)進(jìn)口車業(yè)務(wù)，但裕隆創(chuàng)辦人的做法——將臺灣幾所知名大學(xué)機(jī)械工程系的精英納入麾下的技術(shù)中心——在他心中產(chǎn)生了共鳴。他覺得這是一家特別的企業(yè)，“不僅做生意，還立下為中華民族裝上自己的輪子的愿景”，便決意加盟其中。
20年后，他被派往東風(fēng)汽車與裕隆汽車第一次牽手的風(fēng)神汽車，2002年、2003年曾擔(dān)任過東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇的助理。2006年他回到臺灣，短暫效力于裕隆集團(tuán)旗下的華創(chuàng)電子。又2年后，東風(fēng)汽車與裕隆集團(tuán)啟動合資談判，他是談判代表之一。現(xiàn)在盡管已到其職業(yè)生涯后期，但“還有機(jī)會圓當(dāng)初的夢，有一種并不為報(bào)酬的使命感(白清源語)”，便毅然只身赴杭。
他的這種思想深刻影響了營銷團(tuán)隊(duì)的每位員工。“回來就是把有風(fēng)險(xiǎn)的事做成。”單志東向搜狐汽車坦陳：“其實(shí)，回來以后什么職位啊，工資啊，腦子里根本沒有這個概念。”
當(dāng)務(wù)之急是組建團(tuán)隊(duì)。2010年東風(fēng)裕隆初創(chuàng)時(shí)營銷總部不到10人，且以裕隆汽車和東風(fēng)汽車的派駐員工為主，2011年陸續(xù)引入一大批年輕人后，這個數(shù)字已接近100人。
千萬不要以為迅速擴(kuò)充新鮮血液是以降低標(biāo)準(zhǔn)為代價(jià)，恰恰相反，在東風(fēng)裕隆營銷總部，每位新進(jìn)入者都必須經(jīng)歷以下標(biāo)準(zhǔn)流程：面試合格后，入職前，先做一份3個月的工作計(jì)劃，配備一位師傅。新員工報(bào)到前，這位師傅必須提前主動給他打電話或發(fā)消息，告知其杭州基地生活情況。新員工報(bào)到時(shí)，他的座位上要有“歡迎加入東風(fēng)裕隆團(tuán)隊(duì)”字樣的歡迎牌。
且慢，這還只是嚴(yán)苛考核標(biāo)準(zhǔn)的開始。新員工3個月實(shí)習(xí)期的轉(zhuǎn)正報(bào)告由單志東親自把關(guān)，審核通過后，即使部門人手再緊張，也必須到汽車生活館(納智捷4S店)干3個月。這3個月同樣要擬定詳細(xì)工作計(jì)劃，如這周在銷售部，下周到財(cái)務(wù)部，然后是市場部、行政部、售后服務(wù)部、客服中心等。
每到一處，都要設(shè)立目標(biāo)，指導(dǎo)老師根據(jù)其表現(xiàn)寫評語，4S店做最終評價(jià)。這期間，新員工必須要學(xué)會賣一輛整車，做到3日匯總，7日回訪。這樣體驗(yàn)才算完整。離開生活體驗(yàn)館后，下一個崗位是到生產(chǎn)線再干兩個月，以掌握汽車整個生產(chǎn)流程和周期。
最心急火燎的是營銷總部下的4位部長，他們曾委婉地向單報(bào)怨：“你看我好不容易招個人，能不能把派出去體驗(yàn)的流程縮短一些?”單的回答是，“預(yù)先設(shè)想，超越期待”是東風(fēng)裕隆的品牌精神，你既然知道半年后需要人，為什么不能預(yù)先設(shè)想?讓所有新員工絕對滿意是不可能的，但沒有人跳出來指手畫腳。因?yàn)槊课粏T工都覺得，相比其他單位那些華而不實(shí)的培訓(xùn)而言，東風(fēng)裕隆是能讓人真正學(xué)到東西的企業(yè)。并且這一番體驗(yàn)下來，每個人基本上都能在工作中獨(dú)當(dāng)一面。
或許還應(yīng)該算上單志東間或充當(dāng)?shù)摹皩?dǎo)師”職能。新人入職往往會受一些熱門崗位的誘惑，比如區(qū)域經(jīng)理一職就爭搶得很厲害，但并非所有人都適合。這時(shí)單就會以20多年職業(yè)生涯積累的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和酸甜苦辣，為新員工的職業(yè)規(guī)劃提供建議，并鼓勵他們“到適合的地方去”。動員做到最后，新員工基本欣然受命。
“我們這個團(tuán)隊(duì)來自五湖四海，必須包容兼蓄，包容并蓄。”單志東說。至今仍被東風(fēng)裕隆人津津樂道的一件往事是：搬離平房前，營銷總部牽頭策劃給每人(當(dāng)時(shí)營銷總部有94人)拍視頻，并剪輯成片。錄制歷時(shí)兩個月，取名94個故事。2012年2月初，東風(fēng)裕隆迎新晚會上，2000多名員工現(xiàn)場觀看，引起強(qiáng)烈共鳴。
如何發(fā)牌
東風(fēng)裕隆如何發(fā)牌?發(fā)來發(fā)去，兩點(diǎn)至關(guān)重要：一是角度，二是高度。SUV在小池塘里凸現(xiàn)后，第二步不能立即跳到大池塘里，而是必須持續(xù)強(qiáng)化這種特點(diǎn)，只有真正站穩(wěn)了，你才有機(jī)會。
2011年8月，東風(fēng)裕隆對外公布納智捷大7 SUV預(yù)售價(jià)格——5款車型分布在18.8萬元～26.8萬元區(qū)間。
價(jià)格甫出，輿情嘩然。沒有人料到東風(fēng)裕隆會這樣出牌：諸位，被喻為SUV市場常青樹的東風(fēng)本田CR-V價(jià)格區(qū)間是18.98萬元～26.88萬元;另一個不容忽視的品牌——北京現(xiàn)代ix35則在16.98萬元～24.28萬元之間。問題是，前兩者都有品牌支撐，但東風(fēng)裕隆憑什么?
壓力很大。即使是東風(fēng)裕隆本部，質(zhì)疑和反對的聲音也從未停止。納智捷大7 SUV上市后1個月，即2011年10月28日，東風(fēng)裕隆董事會在臺灣舉行。會上，有人尖銳地拋出疑問：你價(jià)格定那么高，又沒品牌知名度，廠房、設(shè)備、工人、配套廠、營銷網(wǎng)絡(luò)等基本都是全新的，再加上這個價(jià)位的絕大部分消費(fèi)者都不是第一次購車，這種情況下你怎么玩?怎么得到市場認(rèn)可?
這種擔(dān)憂其實(shí)不無道理。在世界列強(qiáng)逐鹿的中國汽車市場，長期以來人們形成的一個根深蒂固的概念——中國自主品牌幾乎就是低價(jià)格的代名詞。面對歐美日韓這些重量級選手，中國企業(yè)的角色和分工更多是“世界工廠”。我們高舉民族工業(yè)利劍，處處鋒火卻無處著力。但是現(xiàn)在，初生之犢納智捷卻將自己推上拳臺，與眾多合資企業(yè)當(dāng)面過招，做殊死搏斗。
“這的確是一件非常有風(fēng)險(xiǎn)的事情。”對此單志東有著清晰的認(rèn)識，風(fēng)險(xiǎn)就是你做不成怎么辦?畢竟，納智捷面對的競爭對手過于強(qiáng)大。沒有其他辦法，“你要比別人強(qiáng)，就得靠事實(shí)說話，靠市場證明，靠消費(fèi)者認(rèn)可”。
一直以來，白清源都是價(jià)格體系里堅(jiān)定的支持者。2011年7月27日，在杭州召開的東風(fēng)裕隆首屆經(jīng)銷商大會上，他給85家汽車生活館的投資人做演講。在談到東風(fēng)裕隆營銷策略時(shí)，他打了個比喻：“長江和黃河能在世界上享有盛譽(yù)，并且源遠(yuǎn)流長，為什么?因?yàn)樗母叨雀撸嵌葘Α！彼又忉尩溃骸八鼈兊脑搭^都在青藏高原5000多米處，有高度，但還需要角度，這樣才有力量去沖。”
換言之，東風(fēng)裕隆如何發(fā)牌?發(fā)來發(fā)去，兩點(diǎn)至關(guān)重要：一是角度，二是高度。
關(guān)于角度，前文已有敘述。至于高度，納智捷在大陸汽車市場上將競爭對手鎖定為合資品牌，這是吳新發(fā)自己也承認(rèn)的事實(shí)。“一定是跟合資品牌有同樣的高度，這樣才有更大機(jī)會。這一點(diǎn)我們考慮得很清楚。”他告訴搜狐汽車：“必須有產(chǎn)品來支撐高度，如果產(chǎn)品支撐不住，你就站不到那個高度。從納智捷大7 SUV的尺寸、動力性能和整體設(shè)計(jì)來看，它有這個條件。”
這種策略是正確的。數(shù)字和事實(shí)很快就證明了這一點(diǎn)，并讓那些當(dāng)初的反對者乖乖地閉上了嘴巴。也許很多人沒有看到，某種程度上，26.8萬元的定價(jià)是在維系一個品牌的價(jià)值高度。SUV一役后，東風(fēng)裕隆決定再上層樓，繼續(xù)在將于今年上市的納智捷 CEO上維系這種高度。
我們已經(jīng)知道，CEO是比SUV檔次更高的一款車。按照東風(fēng)裕隆的說法，“它是專屬為企業(yè)和政府領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)，有專屬性，有尊容性。目前國內(nèi)還沒有同樣一款車可以與之媲美。”
搜狐汽車了解到，將CEO作為第二款上市新品，實(shí)際上也頗費(fèi)匠心。“還是市場高度問題。SUV在小池塘里凸現(xiàn)后，第二步我們不能立即跳到大池塘里，而是必須持續(xù)強(qiáng)化這種特點(diǎn)，只有真正站穩(wěn)了，你才有機(jī)會。”吳新發(fā)笑著解釋：“換句話說，你在國內(nèi)做到金牌選手，才有資格參加奧運(yùn)會;但如果你只是市里的金牌選手，你還沒有資格進(jìn)入奧運(yùn)會。品牌定位需要持續(xù)強(qiáng)化，在細(xì)分市場更容易凸顯。”
仔細(xì)分析東風(fēng)裕隆的經(jīng)營哲學(xué)不難發(fā)現(xiàn)，其核心就是“差異化”，這與其“預(yù)先設(shè)想，超越期待”的品牌理念一脈相承。搜狐汽車觀察到，差異化并不只體現(xiàn)在產(chǎn)品策略上，還隱藏在其他細(xì)節(jié)里。“如果你的打法跟別人不一樣，那就容易脫穎而出。”單總結(jié)說。
媒體答謝會就是一個很好的例子。年底年初往往是企業(yè)集中答謝媒體的日子，但這些活動基本上大同小異，做過后雁過無痕，很難給人留下深刻印象。而東風(fēng)裕隆則為業(yè)界刮來一股清新之風(fēng)。
2012年12月20日，東風(fēng)裕隆首場答謝會在上海舉行，與會的每位媒體人都得到一個護(hù)身符——一張火車票。此前兩天，東風(fēng)裕隆派專人飛抵臺灣購買。票很便宜，20新臺幣，折合人民幣約14～15元。當(dāng)天往返后，又將票送到靈隱寺開光祈福。
為何會對一張小小的臺灣火車票情有獨(dú)鐘?它是一張連接兩個山區(qū)火車站名——“永康”和“保安”的紀(jì)念車票，有永恒、保有、平安、健康之意。這兩個車站本來藉藉無名，但自2000年以來隨著一本小說提及而突然大熱，導(dǎo)致永康站內(nèi)庫存10年的500張無人問津的泛黃車票在兩個月內(nèi)全部售磬。盡管往返臺灣的機(jī)票錢可能是火車票的好幾倍，但東風(fēng)裕降的確卻讓人眼前一亮。
東風(fēng)裕隆再次讓人眼前一亮是他們?yōu)槊课粎邷?zhǔn)備了一個專屬衣柜，上面貼有所代表的媒體名字——相信大家都很清楚，其他企業(yè)的做法最多可能是準(zhǔn)備一個大衣櫥，但絕非專屬。
一個未經(jīng)證實(shí)的說法是，上海大眾已把東風(fēng)裕隆列為關(guān)注對象——他們采購了2輛納智捷大7 SUV，試圖分析研究：為什么這款車會得到消費(fèi)者青睞。
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