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自主困局
東風風神的先天不足是明擺著的。
與上汽集團不同，東風公司的歷史包袱與一汽一樣沉重，醫院、學校、鐵路，就連派出所都是自己建的。上世紀90年代，因汽車市場疲軟和產品結構單一，十堰基地生產能力半數放空，設備陳舊老化，急需改造；神龍轎車項目因一次性投資過大，背上了沉重的債務包袱，整個東風公司在1998年生產經營陷入谷底，累計虧損5億元，一度靠銀行貸款為十幾萬員工發放工資。
直到2000年，東風才實現扭虧轉盈。在東風風神項目正式啟動的2005年，東風的家底根本不足以同時應付數家合資子公司的產能擴建以及自主品牌的巨大研發投入。因缺乏核心技術產權，他們難以像上汽榮威一樣把東風風神打造成高端品牌以及多個平臺的產品序列，同時也無法選擇與吉利或是比亞迪等民營公司類似的低價山寨路線，這直接導致了一場“高不成低不就”的艱難開局—既無品牌積淀，也沒有成本優勢，產品開發周期長的窘境亦難以回避。
今年前7月，在增加一款H30 Cross新車型后，東風風神仍僅售出1.54萬輛汽車，同比減少7.56%，每款車型的單月銷量都在數百輛徘徊，與今年設定為增長50%至4.2萬輛的銷售目標差距依舊懸殊。
事實上，每個依賴合資伙伴打造自有品牌的本土制造商都陷入了同樣的境地，拷貝馬自達平臺的一汽奔騰，其全部兩款車型都來自上一代MAZDA6，為避免形成競爭，他們甚至不能期待什么海外市場。
“由于處于創業期，董事會決定在業績考核上，近三年利潤不作為東風乘用車公司主要的權重指標，以利于其集中精力開拓市場，打開局面。”該公司一位管理層告訴時代周報。
押注風神
“做大”的字樣開始從東風公司的“十二五”規劃中消失，而“發展自主品牌轎車”寫進了第一條。被委以重任的劉衛東能幫助東風自主乘用車擺脫困局嗎？
根據新的任命，神龍公司原總經理劉衛東取代李紹竹出任東風乘用車公司總經理，直接操盤風神業務，同時統管東風柳汽和鄭州日產。集團其他三大板塊商用車、輕型商用車以及合資公司分別由童東城、歐陽潔和周文杰等集團副總分管，向總經理朱福壽匯報，朱本人則直接分管東風小康。
但對履新的朱福壽和劉衛東而言，這看起來并非一個成熟的自主業務板塊—分散，且難以形成合力。
朱福壽將 “具有東風特色的大自主品牌乘用車發展規劃”分為三個層次進行推進。“第一個層次是東風品牌的自主乘用車事業，形成‘2+2’的事業布局：第一個‘2’分別代表東風乘用車公司、東風小康汽車公司，第二個‘2’分別代表東風柳汽和鄭州日產。”朱福壽在2011年集團內部年中工作會上稱，其他兩個層次則為東風裕隆 “納智捷”大中華品牌乘用車，和東風日產啟辰等合資公司自主品牌乘用車事業。
“‘十二五’期間，東風大自主品牌的乘用車的目標是要超過200萬輛，在總體銷量中占比超過50%。”劉衛東在論壇期間向記者表示。
在劉衛東看來，諸如啟辰等飽受業界非議的合資自主不失為擺脫代工廠的一種可能。“做比不做強，做了有利于對關鍵技術的掌控，合資公司可以介入到商品企劃、研究等領域。”劉衛東稱，“事實上，東風日產、東風本田、神龍都已經在做了。”
即便東風柳汽的東風風行在今年前7月已經售出5.38萬輛汽車，但其并未進入主流消費市場，而計劃于2015年銷售30萬輛的啟辰亦受制于合資伙伴，處于東風大自主乘用車戰略最優先位置的仍非東風風神莫屬。
“要以大氣魄加大研發投入，快速增強自主研發能力，加快新產品推出速度；加強商品規劃，實現對市場的有效覆蓋；積極推進海外戰略。”朱福壽在年中工作會上稱。
顛覆微客
在劃歸東風汽車公司總經理朱福壽分管后，東風小康隨時可能成為該公司大自主戰略的關鍵一環。
“公司正制定將東風小康打造為年銷百萬輛微客品牌的具體規劃。”集團一位管理層向時代周報記者透露。
東風公司一直是一家與規模相比更看重收益的汽車集團。
8月30日，東風集團股份（HK.00489）在武漢總部召開的董事會上發布了2011年中期業績報告。2011年上半年，東風集團股份實現合并銷售收入約人民幣637.06億元，同比增長約3.0%；實現毛利約人民幣126.77億元，息稅前利潤約為人民幣79.10億元，凈利潤約人民幣58.61億元，凈資產收益率達29.6%。同期，東風集團股份累計銷售汽車106.46萬輛，同比增長約9.5%，高于汽車行業平均增速6.2%。其中乘用車銷售77.3萬輛，同比增長12.7%。
“預計將穩步實現年初預定的216萬輛銷售目標。”朱福壽稱。
現在就連東風也不得不將提升微型客車產能寫進事業計劃。與此同時，把持微客市場半壁江山的上汽通用五菱已經義無反顧地進入轎車領域尋求藍海，以分散微客日趨萎縮的市場空間。
“與上汽通用五菱不同，”前述東風集團管理層告訴記者，“東風小康將進入微客的高端市場，針對消費升級的用戶需求開發宜家宜商的多用途車型。”
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