3464個班組“細胞”迸發的能量有多大？
東風汽車有限公司以這樣一組數據作答：由班組擔當完成的16761項改善成果，為企業創造效益4.43億元。2003年至2011年，汽車銷量由29.9萬輛增長到147.7萬輛，增幅達494%。
成績的背后，人們更加關注：這3464個“細胞”是如何被激活的？
五大五小：創新班組建設模式
東風汽車有限公司，由東風汽車公司與日產自動車株式會社于2003年6月組建，員工多達7.6萬人。
合資之初，東風人苦苦思索：在合資的條件下，員工在企業的主體地位通過什么體現？工會組織促進企業發展的價值又通過什么體現？
回顧9年來的班組建設歷程，公司工會副主席胡淑波說，是“五大五小”活動讓他們找到了載體。
“五大”，指學習、改善、安全、生產、管理五大內容；“五小”，是小課堂、小課題、小環境、小指標、小團隊。
在東風公司，“五大五小”有機結合，各有側重——“小課堂”圍繞學習開展，重在提高員工思想政治素質、科學文化知識、技能業務水平；“小課題”重在增強員工的改善欲望和創新激情，提高崗位工作效率、工作質量；“小環境”突出安全主題，重在強化員工的自我防范和保護能力；“小指標”圍繞生產開展，重在調動和激發班組員工的工作積極性、主動性和創造性；“小團隊”重在推進班組建設的制度化、標準化、規范化，增強班組凝聚力、戰斗力。
公司將日產的國際化企業管理理念和方法體系，與班組建設統一整合，成為一套工作標準、流程、臺賬、圖表和作業指導書，易于操作。
機制上，在公司、各事業部、分廠、車間，層層成立一把手任組長的班組建設領導小組，辦公室設在工會，為班組建設提供了有力的領導、組織和業務保障，形成了黨政領導、部門協作、工會牽頭、全員參與的工作格局和整體合力。
共建共享：企業員工均受益
“五大五小”班組建設模式，讓每個班組“細胞”充分“裂變”。
細胞活，則身體壯。這些活動不僅確保企業各項管控指標和生產目標得到落實，還使企業核心競爭力大大增強。
以公司總裝配廠為例，原來裝配一臺重型車需要7.5分鐘，裝配班員工降低步行數，現在只需要4.6分鐘，提高功效38%。
東風偉世通（十堰）汽車飾件系統有限公司，僅有700名員工，2011年銷售收入達10.6億元，比合資之初的1.5億元增長了7倍。
班組長作為一線指揮員，也實現了職業生涯的華麗轉身。近三年來，東風汽車有限公司先后有228名班組長轉到管理崗位，69名班組長通過競聘走上中層管理崗位。
“在所有合資公司里，東風汽車有限公司可能是員工跳槽最少、隊伍最穩定的。”員工們說：在這里，不僅工資待遇有保障，更重要的是能夠感受到尊重和自由，心情愉悅。
內涵延伸：超越效益的收獲
“五小活動”正成為撬動公司發展的有力支點。
從公司總部到各事業部、分廠，“五大五小”活動多姿多彩。活動經費納入年度預算，班組長培訓納入企業培訓計劃，活動評比納入公司表彰……“五大五小”的身影無處不在。
東風汽車有限公司鑄造二廠是1969年成立的老廠，過去生產條件差、勞動強度大。該廠工會在推進“五大五小”班組建設中，實施員工創新改善工程，著力解決生產工藝、通風除塵、員工活動場所等問題，使員工工作環境大大改善。
在不斷演繹的過程中，“五大五小”已演變為“五小五大”，即學習小課堂，育人大熔爐；改善小課堂，彰顯大智慧；安全小環境，體現大責任；生產小指標，效益大源泉；管理小團隊，成長大舞臺。
越來越多的東風人，從中感悟到了更多超越管理和效益層面的收獲。他們說，“五大五小”班組建設活動，是依靠工人階級的“紐帶工程”，是打造國際化企業的“筑基工程”，是企業文化和職業道德建設的“落地工程”，是發展和諧勞動關系的“人本工程”。（王嬌萍）
湖北合力專用汽車制造有限公司
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