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神龍公司建立戰略績效管理體系，是在梳理澄清公司戰略的基礎上，通過開發公司戰略圖和平衡計分卡，向各組織層級直至個人分解，從制定、展開、執行到日常跟蹤回顧，形成公司戰略的上下一致、橫向協同、持續改善的閉環管理。
其功能的覆蓋，近至戰略目標實現，遠達企業價值提升。
變革伊始， 第一張戰略圖誕生
戰略僅停留在最高決策者層面，員工對戰略一無所知；
明晰的戰略缺乏有效的手段進行分解落實，績效管理體系與戰略脫節，實際工作與戰略脫節；
企業經營多元化，不同業務單元間甚難形成合力；
各部門各自為戰，缺乏整體觀念，跨部門溝通不暢，戰略執行壁壘重重；
……
如果企業戰略執行遭遇低效尷尬，那么戰略將被束之高閣，組織協同亦是無力。企業需要一個團隊，一則制度，一類工具，一種方式，接合戰略與執行之間的斷層。成立于2010年3月的神龍公司戰略管理平臺是一個新興的團隊，負責戰略績效體系的日常運營管理及項目推進。站在管理的高度上，這個團隊被委以重任。
普華永道博意門團隊所著的《2006中國企業戰略執行調研白皮書》顯示：“將戰略執行力打造成企業的核心能力，能夠使企業獲得成功的機會加倍。”
行業競爭加劇，市場迅猛發展，已經不允許企業在戰略執行這一關鍵問題上隨遇而安。提高戰略執行力，迫在眉睫！
導入戰略績效管理體系，可謂是神龍公司發展史上的又一座里程碑。回溯之前的過程，從2003年起，神龍公司提出并實施了“三大綱要兩大計劃”。2005年，開始按“3+2”模式編制5年中期事業計劃。2006年，形成以“居危思變、礪志卓遠”的神龍精神和“誠信”為核心價值觀的企業文化體系。2007年，形成以10大領域規劃為支撐的永續發展戰略體系，確定了“成為最讓人信賴的轎車企業”的公司愿景和“三個追求”的事業夢想。2009年，開始在商務、質量等領域導入精益管理的理念和方法。
然而，盡管通過長期的實踐，神龍公司在戰略管理方面積累了一些經驗并建立了全方位的發展戰略，但仍與科學系統的戰略績效管理體系有差距，尤其是在戰略與執行之間缺乏有效的銜接工具，不能完全滿足公司快速健康發展的需要。經過長期的探索，因一次偶然的機會，東風公司副總經理、時任神龍公司總經理的劉衛東了解了戰略績效管理這一工具。此后，2009年末至2010年初，神龍公司邀請柏亞天咨詢公司的孫永玲博士進行了4場培訓，包括對神龍公司中方高管、法方高管、以及東風雪鐵龍商務部的培訓。經過幾個月的醞釀和深入分析，一場科學有效的管理體系導入正式在神龍公司啟動。2010年3月，神龍公司在劉衛東的領導下成立了戰略與精益改善領導委員會，設立戰略管理平臺。全面導入戰略性績效管理體系，一場針對戰略管理中最薄弱環節的變革開始了。
為此，神龍公司成立了以正副總經理、黨委書記為主任、各部部長為成員的戰略與精益改善委員會、執行副總經理邱現東為組長的執行領導小組。
所謂戰略性績效管理體系，實際上是對企業的長期戰略制定實施方案且對其結果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應激勵機制的一種管理制度。這一以戰略為導向的績效管理系統，促使企業在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位發生聯系，并適時進行監控。
2010年4月起，神龍公司從戰略梳理入手，通過高層領導訪談、相關資料收集整理、公司戰略現狀評估與梳理診斷、多次高層團隊研討，確立了以區域聚焦、市場聚焦和客戶聚焦“三個聚焦”為核心的價值選擇模式。5月，項目組進行了神龍公司戰略圖開發，謀劃了第一版戰略圖架構。25日，經神龍高層研討會確認，神龍公司第一張戰略圖誕生。
這張戰略圖包含四個維度：財務、客戶、內部流程、學習與成長。財務規劃部戰略管理平臺主任沈冬說：“這就好比一棵大樹，學習與成長是根系，內部流程是樹干，客戶是枝葉，財務是果實，而良好的企業文化則是大樹成長的沃土。”學習與成長關注員工素質提升、企業長期生命力和可持續發展，企業通過自身管理能力的提高、內部流程的優化，為客戶創造更大的價值，并由客戶的滿意度帶來良好的財務收益。
簡潔的、目視化的方式，讓這張戰略圖展示了各個維度開展工作的思路和方向。戰略圖顯示了戰略目標的構成及相互關聯，實現了戰略制定和戰略執行間的銜接，成為神龍公司戰略向下逐級分解和進一步展開的依據。
突破傳統觀念，看個人工作如何與企業戰略結合
戰略總讓人感覺如此高不可攀，像是被蒙上了一層神秘的面紗。普通員工傾向于認為戰略是企業高層“一把手”的事，自己只要勤勤懇懇、任勞任怨把手中的事做好就行了，造成高層清楚、中層模糊、基層不知道“戰略是什么”的局面。
同時，企業還要面對部門間的目標沖突。傳統的績效考核指標使各部門都努力使考核自身的主要指標達到最優，導致各部門的工作方向不一致，部門間目標發生沖突，整體戰略得不到聚焦。最終，即便部門績效突出，企業戰略目標也遲遲未能實現。這便是戰略與績效管理的脫節。
傳統績效管理，以會計準則為基礎、以財務指標為核心，這種體系立足于對企業當前狀態的評價，不能體現非財務指標和無形資產對企業的貢獻，也無法評價企業未來發展潛力。在管理和控制中，傳統績效管理并未充分體現企業的長期利益，無法在企業經營整體上實現戰略性改進。
也就是說，傳統的績效管理相當于業績考核，認為考核就是為發獎金提供依據，并把它簡化為對幾個單一的財務指標的考核，而由這些簡單的考核指標所呈現出的業績無論是結果還是過程，都與戰略目標的要求相去甚遠。
《MBA智庫百科》在分析戰略與績效管理脫節的原因時，有這樣一段描述：事實上，績效管理尤其是戰略性績效管理，它不僅僅涉及業績考核與激勵，更側重于對整個戰略制定及實施過程的考核評價與管理，考核的指標也不僅僅是一兩個財務指標，還涉及很多非財務指標方面的內容，如客戶方面指標、創新方面指標、員工學習與發展方面指標等。
而戰略績效管理則不同。它極有可能促成整個管理習慣的變革。
在目視圖上，它不僅能夠體現財務性的指標，還能體現非財務的指標，不僅能明確短期的目標，還能看清長期的目標。
在員工之間，戰略得到層層傳遞，自上而下規劃，自下而上執行。神龍公司各部門之間既有縱向協同，也有橫向協同。
縱向協同強調指標的縱向分解，即上下級之間的溝通與協同。橫向協同強調不同部門圍繞統一指標的橫向分解，即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協同。神龍公司組織信息部計算機研究開發分部應用系統工業化室經理吳愛珍談到這個問題時不假思索：“以前，如果硬件沒有準備好，可能導致相關部門以此為由拖延工作，而加強橫向協同之后，各部門對自己的任務，以及與自己部門相關但需要其它部門一起共同完成的任務，都有了明確的收工時間節點。沒有人再找借口，因為目標和行動方案就在眼前，責任不容推卸。”
吳愛珍打開《員工個人職業發展計劃》文檔介紹說，這是戰略績效管理的一部分，除了體現戰略性，這一體系還體現著員工素質的導向性。而對人力資本、企業文化、信息技術、內部運作過程質量和顧客關系等無形資產的開發和管理，很大程度上決定于員工的素質水平。
在她列出的另一份戰略回顧會報表中，流程的每個環節都由不同的顏色襯底，代表著不同的工作完成情況，藍色與兩顆星代表優秀，綠色代表良好，黃色代表需要進步與完善，紅色代表未完成。這種方式非常直觀，戰略執行合格與否，一目了然。管理層可以看到整個戰略執行情況，員工們也能通過這張表，明晰自身的責任。
神龍公司組織信息部秘書室經理林瑯打開電腦，翻出管理模式變革之前的會議報表，林林總總，繁冗復雜。又翻開現在的戰略回顧匯報，僅是一份PPT，一張圖表，直觀地將之前需要幾十份報表才能呈現的內容全部涵蓋在內。對此，林瑯認為效率可觀：“起初做這份戰略圖的時候是很耗時的，但完成之后，后續的工作會進行得更加輕松順暢。”
推進變革，平衡計分卡在戰略績效管理體系的核心作為
神龍公司特別注重戰略績效體系與精益管理的相互融合。戰略績效管理體系解決了“做什么”的問題，精益管理解決了“怎么做”的問題。
神龍公司在整合運用戰略績效體系和精益管理、提升組織績效方面，已經取得了初步的成效。比如，構建了以中期事業計劃為指引、以平衡計分卡為載體、以預算為支撐的戰略性績效管理體系。
何為平衡計分卡？羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓上個世紀在《哈佛商業評論》中提出，平衡計分卡法是戰略性績效管理體系在實踐中的一種應用。
這就好比是一個人要乘飛機去某地，那么飛機就是到達目的地的工具，平衡計分卡也是一樣，是達到戰略目標的工具。
2010年6月初，神龍公司戰略績效管理項目組進行了公司平衡計分卡的開發。至此，戰略可以說是轉化到了可操作的層面。
2010年6月7日，經高層討論，神龍公司平衡計分卡被確認生效。
2010年8月11日，神龍公司對企業戰略梳理報告、戰略圖和計分卡進行戰略宣講。該公司在形成部門及以下層級戰略圖和計分卡過程中，在制定戰略目標和指標時，主要考慮三個來源：承接上一層級的目標、橫向跨部門需求、本部門（崗位）獨有的重點工作，以保證戰略目標分解的縱向一致和橫向協同。
也就是說，戰略被分解為從公司到部門，再到分部門，最后到員工的一個流程。平衡計分卡自上而下地將公司戰略目標和指標層層分解下達，直到基層單位直至員工個人，再自下而上地逐級形成對公司戰略的有效支撐。
在制定公司各級計分卡指標檔案的基礎上，神龍公司高層從公司和部門計分卡中取部分指標作為關鍵績效指標，用于戰略績效年度分析評價和考核。此外，針對遇到的各種新情況、新問題，神龍公司會進行適時優化。
比如，神龍公司要求對計分卡中的紅、黃燈項何時轉為綠燈進行預測，并在分析模板中注明，同時可增加需要公司支持的內容，以便公司決策；對綠燈中可能存在的風險也要增加預警內容。繼續完善戰略管理流程，建立中期事業計劃、戰略績效體系、中期財務測算與年度預算之間的緊密關聯。
神龍公司戰略績效管理體系從項目階段正式進入日常運營管理階段的標志，是2011年1月召開的首次戰略回顧會。此后每個月的戰略回顧會上，最核心的內容就是平衡計分卡法的應用。平衡計分卡法明確了整個戰略中的目標設置責任人和指標達成責任人，在戰略層層分解的過程中，每一位責任人都有依據地承擔著相關的責任，并獲得考評。例如，研究部門及分部戰略圖與計分卡，將室一級計分卡分解到每一個員工，形成員工個人計分卡，個人計分卡中的衡量指標及行動方案作為員工日常績效管理和年度考評的依據。
這樣一來，整個戰略目標經由各部門的平衡計分卡分解過程，形成了上下溝通、左右協調的局面。員工將精力集中在重要的工作上，并對自己完成的工作負責。另外，這一過程也建立起了一個自動反饋系統，員工可以經常依照目標對工作進行自我評估。
在將平衡計分卡分解到崗位時，神龍公司組織信息部的做法是，從財務的角度合理控制項目投資和IT運維費用；從客戶的角度為神龍公司、供應商、經銷商提供可靠、便捷的信息化平臺及高效的技術支持；從內部流程的角度進行公司信息化規劃、系統實施和應用、IT運行維護。
其它部門對平衡計分卡的運用也各具特色，如，東風雪鐵龍商務部對戰略目標的分析深入細致，應對措施得力，責任落實到人，取得了較好的經營績效；質量部對質量指標實行分級管理，例會推進；人力資源部率先在神龍公司實現目視化戰略回顧；采購部積極探索實現跨部門戰略目標的團隊工作方式；財務規劃部注重戰略指標的趨勢性分析和預測；各工廠注重指標在行業、集團的對標，注重指標的快速跟蹤分析并及時實施改進措施，等等。
辛勤的努力終于有了初步的成果，如今，神龍公司所有部門、所有個人都緊緊圍繞公司的戰略來開展工作，來承擔自己的責任，來貢獻自己的價值。
在評審2011年參選中國“戰略執行明星組織”的眾多的申報企業中，組委員評審理事會專家認為，神龍公司通過對戰略的梳理，統一了各級領導對公司戰略的認識，并在咨詢公司的幫助下將戰略成功轉化為戰略圖和平衡計分卡；各部門圍繞戰略目標，實現了橫向和縱向的良好協同，提升了公司戰略執行效果。而且，在高層領導團隊的大力推動下，神龍公司從圖、卡的制定、分解到執行回顧，已經形成了一套較為完整的體系，并按照這樣的體系運轉，取得了顯著的成效。
2011年全國只有四家企業獲得“戰略執行明星組織”稱號，面對這一榮譽，神龍公司執行副總經理邱現東認為：“我們只是在戰略執行方面邁開了第一步，今后的路還很長。我們要以此為契機，不斷改進和完善戰略執行的體系，讓戰略執行成為公司所有人的管理語言，不斷實現戰略與執行的完美契合，為公司順利實現5A的戰略目標提供強大的支撐。”
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