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黃剛借此說，汽車行業的“冬天”也不是危言聳聽，只是時間問題，或許2012尚不會太冷，但是是時候去思考、準備、增強體質了。
汽車市場遲早會有“冬天”
記者：剛剛過去的2011年，東風商用車公司逆勢上揚，主要指標全面達成挑戰目標，中重卡累積銷量23.5萬臺，中、重卡年度市場占有率首次雙雙位列行業第一，實在是可喜可賀。但我們也必須正視的是，這一年由于宏觀經濟刺激政策的退出，GDP的增長放緩，由此帶來了中重卡市場自2005年以來的首次下降。對此變化，你怎么看？
黃剛：2010年，中國商用車行業創造了一個歷史高度，全年銷售129萬臺，占全球市場的49%，可謂半壁江山。在這個高度之后，2011年出現了下降，全年下降9%，銷售117萬臺。這個下降讓行業覺得不適應，但對東風來說，我們覺得這是理性回歸。因為我們看2011年的變化，不是只看當年，而是放在一個中長期的時間坐標軸上來看的。其實中國的中重卡已持續了十余年的高增長，在這個高度上再繼續增長不太容易。特別是，中國經濟本身已經進入到重化工業的中期之后，增長幅度會趨緩；其次，從中國經濟發展格局上看，現階段我們面臨著很多挑戰，政府現在確定的發展方向是轉變經濟發展方式，實現可持續發展，這使得過去單純依靠投資拉動的經濟增長轉化到以“三駕馬車”（投資、消費、出口）驅動，從速度規模型增長轉變為質量效益型增長。
因此我們認為，中長期來看我國中重卡的市場可能還會維持高位需求，但在100多萬輛的規模上大幅增長可能性不太大。
從國際形勢看，全球經濟現在也面臨著很大的不確定性。盡管中國經受住了金融危機的沖擊，走出了金融危機帶來的下行影響，但可持續發展的要求自此越來越突出；另外，當前歐債危機又具有很大的不確定性，有可能對全球經濟造成更進一步的影響。
記者：那就國內汽車行業特別是商用車行業自身的發展環境來看，有哪些變化呢？
黃剛：汽車行業除了需求的變化之外，生存發展環境還受到其他很多影響。包括各項法規越來越嚴格，政府對安全、節能、環保等方面有了越來越嚴格的規范，包括治理超載的措施也越來越有效，排放法規從國Ⅰ到國Ⅱ到國Ⅲ，馬上實施國Ⅳ，日程表十分明確，這是不可能后退的。
再一個是競爭環境。現在行業競爭越來越規范，也越來越在高水平上展開。
第三是我們的客戶?？ㄜ嚪盏膶ο笫俏锪鬟\輸行業，而物流運輸行業正走向集約化、效率化、智能化、專業化等等。
兩對挑戰帶來的思考
記者：面對內外的現實環境，東風商用車公司有著怎樣獨到的認識和看法？又作何打算？
黃剛：對于2011年商用車市場的下降，很多人看到的只是現象，但是我們東風商用車公司團隊看到的是整個的市場環境在發生根本性變化，我們將此歸納為兩對挑戰：
第一是減速的市場和成本上升的挑戰。這對挑戰給我們帶來的思考是關于生存發展方式的思考——我們依靠什么來生存？過去中重卡行業，從業績上看似乎是快速提升，但是本質上沒有擺脫規模增長。反過頭來我們自問，如果市場規模不再增長了我們還能不能生存？我們曾經做過一個壓力測試，假如市場在回到金融危機之前，保持在70-80萬臺的需求，我們來測算我們的盈利能力，發現我們根本不可能盈利。也就是說，在這對挑戰面前，假如說我們不采取措施，今天東風商用車公司的干部員工不在收益能力改善方面采取根本性的變革，任由各種負面因素發展的話，到2016年我們將會巨額虧損。這是非常值得我們重視的課題。
第二是市場越來越成熟、理性、規范而競爭對手的水平也越來越高所帶來的挑戰。這對挑戰給我們帶來的反思是，我們以什么方式來參與市場競爭，或者說我們如何才能在市場上“贏”？過去我們參與競爭經常是靠產品，有了產品就拼價格，采用的是產品競爭、價格競爭。但是今后還能行么？國際的高手來了，要是他們的價格也降下來，我們怎么辦？
應對這兩對挑戰，我們認為方法一是要強化核心競爭力，方法二是必須改變我們的盈利模式和盈利能力，這也是東風商用車公司中長期發展的兩大課題。沒有核心競爭力在市場上只能是打價格戰，有了獨特的競爭力，就能提升產品的客戶價值、品牌價值，提升客戶的信賴，而不是靠價格競爭來生存；有了盈利能力，不管市場怎么變化，都能生存下來。
記者：東風商用車公司早就確立了中長期的事業愿景：中國第一，世界前三。然而，在新的挑戰面前，這個愿景會不會改變？如果不變又要如何應對呢？
黃剛：“中國第一”，代表著東風商用車公司要在中國市場做到“品牌價值第一，成為運輸業公認的最佳業務伙伴”；“世界前三”，代表東風商用車公司要在全球市場成為“價值第一的中重型商用車中國制造商”。在長期的發展過程中，東風商用車公司的團隊越來越清晰我們肩負著中國的使命，我們未來如何對策？把“中國的東風”打造成“世界的東風”，是我們既定的目標，矢志不渝的夢想。
做事業計劃的時候，我們總結出了三句話，也就是我們的使命：一是通過專業的車輛和服務方案來促進公路運輸業效率提升。也就是說我們不只是一個卡車制造商，我們是要為運輸業做貢獻的一個方案的提供商；二是通過客戶滿意度的提升來強化我們的品牌價值，使東風品牌成為一個“倍受信賴”的國際品牌。這是講我們要打造品牌；三是通過品牌的發展和可持續盈利性增長，我們來為股東創造利潤，為員工創造幸福，還為社會貢獻我們的責任。這是我們肩負的重要使命。
怎么樣去實現這樣的使命呢？我們曾經為中期事業設定了一個目標。當時我們講，要通過全價值鏈核心能力的打造來實現價值增長和高效運行。為了實現這樣的戰略，我們確定了很多的課題，包括打造核心競爭力的商品研發，動力總成方面的競爭力，國內和海外的營銷。
為了完善我們的經營戰略，我們提出來要從2012年開始在全公司方面強化收益能力的工作，一方面要推進全面收益的管理，另一方面要改善盈利的模式。全面收益管理有一個非常簡單的模型，我們要以提高營業利潤率的水平來全面提升公司的收益能力，“全面”有兩個含義：一是全員、全過程、全品系、全部的區域，所以大家全部都要動起來。二是既要挖潛又要開源，我們是既要求降成本又要實施價值提升，這樣是全面的，而不只是壓價而已。
東風商用車公司有40多年的歷史了，我們的下一個40年致力于全球發展。
在發展坐標中謀劃2012
記者：具體到2012年，東風商用車公司有怎樣的目標規劃，又將如何踐行呢？
黃剛：我們不僅僅應該看怎么達成2012年的目標，而且應該放眼中長期東風商用車公司如何強化競爭力、如何保證足夠的盈利能力、如何可持續發展，并實現全球發展的歷史要求下來看這年度要干什么事情。
因此，我們確定2012年的經營方針是面向未來，著眼現在；總體原則是審慎的市場預測，穩健的預算安排，進攻性的市場拓展。我們謹慎估計市場，寧可把困難想的更多一點，我們判斷市場需求還會下降5%到10%。預算安排上，以比較低的需求量作為假設的前提條件，來分解費用預算，把費用控制住。在對市場的拓展方面，我們采取進攻性的姿態，確立了兩個基本目標：市場份額不下降；營業利潤率不下降。保持20%以上的市場份額，不管市場如何變化，盈利水平不低于2011年。
今年我們要做的事情就是為了達成短期的這兩個目標和中長期目標，我們展開的每一項工作都不是只考慮短期的，而是在中長期目標里找到這一年度應該達到的高度。一條線畫過去，每個年份都是其中的點而已。
記者：眼下2月份將要過去，東風商用車公司年度計劃的推進情況如何？
黃剛：現在各條業務線都已經展開自己的工作。銷售部門設定了一個挑戰性的目標，要在去年基礎上繼續增長。盡管我們判斷市場需求是會下降，但是我們本部的營銷目標在去年基礎上要進一步增長；商品領域已經做好了2012年度的戰略商品項目和短期的商品項目，會在這一年度未雨綢繆，為長期的發展進行戰略性平臺的開發，同時進行短期市場需求的客戶應用開發以及為明年國四的實施做準備；制造領域一方面要提高質量，另一方面要改善效率，所以在成本控制方面、制造的效率提升方面、質量改進等等方面已經做了部署安排；采購方面有很多的挑戰，原材料價格持續上漲，但是采購費用在連年降成本的條件下要持續下降，所以主機廠要跟供應商之間互相配合，通過技術降成本的方法來促進采購降成本。
我覺得很高興的是，今年的預算工作很快就完成了，因為東風商用車公司全員各部門都覺得這是形勢發展給我們帶來的必然要求，沒有討價還價的現象。年后，我到各單位走訪慰問，看到公司下屬各個部門士氣飽滿，從工廠到銷售部門到各管理部門，大家都有個很好的精神狀態，準備在2012年放手一搏，不僅為當年，更為未來，相信我們的團隊在2012年也能取得一個不俗的業績！
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